La culture client, fondement durable de la performance des organisations
Définition
| Concept | Définition | Indicateurs associés |
|---|---|---|
| Culture client | Les croyances et valeurs partagées en interne qui orientent les comportements vers la satisfaction durable du client | COS® |
| Satisfaction client | L'évaluation globale par le client de l'expérience vécue | CSAT, CES® |
| Fidélisation client | Loyalty and likelihood to recommend | NPS®, CLV |
De trop nombreuses entreprises affichent un discours centré client sans que cela se traduise par des comportements réels en interne. C’est ce qu’on appelle le customer washing : une posture de façade qui ne produit ni valeur pour le client, ni performance pour l’entreprise.
Par exemple, l’utilisation biaisée des indicateurs de satisfaction peut même devenir contre-productive si les collaborateurs, focalisés sur leurs objectifs chiffrés, cherchent à influencer les réponses des clients plutôt qu’à améliorer réellement leur expérience.
La culture client au sein d’une organisation
Développer une véritable orientation client au sein de l’entreprise permet d’améliorer la satisfaction des clients via trois axes :
L’amélioration de l’expérience client
L’augmentation de la performance des politiques d’innovation
Un meilleur engagement des collaborateurs
L’orientation client améliore l’expérience client perçue, qui génère de la satisfaction, qui renforce la fidélité, qui soutient la recommandation et la rentabilité.
L’enjeu est documenté : une étude portant sur plus de 7 500 entreprises françaises confirme que l’orientation client améliore significativement la performance financière mesurée par le profit et l’EBITDA par salarié (Pekovic & Rolland, RAM, 2012).
Les entreprises qui s’y mettent avant leurs concurrents en tirent un avantage compétitif plus élevé, qui s’érode dans le temps pour les retardataires (Kumar et al., Journal of Marketing, 2011).
Forts de plus de 50 missions auprès de plus de 120 000 collaborateurs, nos données terrain le confirment : nous observons une hausse du NPS de 2 à 5 points au bout d’un de projet culture client chez Kiabi.
« Avec le parcours COS In mind déployé pour tous les Directeurs de magasins, nous avons renforcé notre état d’esprit et développé encore davantage des réflexes orientés clients. Chaque leader,a tous les outils nécessaires pour développer durablement l’ensemble de ses équipes ». Patrice Le Roux, Directeur des ventes Sud France, Kiabi
Les fondements scientifiques de notre démarche
La mesure de l’orientation client d’une organisation
Trois principales composantes ont été identifiées
L’impulsion stratégique initiée par les dirigeants
Cette implication directe et réelle de la direction (Top Mamagement) est un vecteur de performance à long terme, et non une contrainte opérationnelle.
La connexion de l’organisation aux clients
L’autonomie
La mesure de l'orientation client d'un collaborateur
Pour de nombreux courants scientifiques. (James 1899, Bargh 1997, Nørretranders 1998), la plupart de nos comportements sont automatiques.
Cette distinction entre orientation client spontanée et orientation client réfléchie est au cœur du diagnostic COS® individuel.
C’est à partir de ces cinq leviers que nous avons construit le diagnostic COS® Company, notre outil de mesure de l’orientation client d’une organisation.