« La culture échoue car la direction ne change pas d’orientation »

La culture client ne se décrète pas

Et, elle ne s’affiche pas non plus sur des posters ou dans des chartes de valeurs…

Pourtant, combien d’entreprises croient encore que quelques ateliers, une campagne de communication ou une nouvelle liste d’émojis suffiront à transformer les comportements ?

La réalité, comme le souligne un récent article de de B. Laker* est bien plus exigeante : la culture change quand les systèmes changent, quand les dirigeants prennent des risques et quand les objectifs ne sont pas seulement proclamées, mais incarnés et portés dans toute l’entreprise.

Chez COS System, nous accompagnons les entreprises qui veulent passer d’une culture client théorique à une culture client ressentie et impactante dans le quotidien de chaque collaborateur. Voici ce que nous avons appris et ce que les dirigeants doivent retenir pour réussir cette transformation.

Comment réussir sa transformation ?

1. Évitez le piège du « grand soir »

L’erreur récurrente des dirigeants : croire que déployer de nouvelles valeurs, commander des affiches, lancer des packs d’émojis ou organiser des ateliers sur l’empathie suffiront à mobiliser les équipes.

La réalité est bien différente : les équipes ne s’engagent avec des affiches et des discours. Elles s’engagent quand elles voient leurs dirigeants agir selon ces valeurs chaque jour. Et l’impact de cette démarche culture client ne sera pas immédiat puisqu’il est question ici d’état d’esprit, d’orientation client des l’organisation Et des collaborateurs.

Un dirigeant interrogé par HBR (Harvard Business Review) a vu ses scores de confiance grimper de 26 %, même en l’absence de campagne de communication : « Nous n’avons pas annoncé de changement de culture. Nous avons simplement agi comme si cela avait de l’importance ».

Conseil pratique : remplacez les symboles par des actes, intégrez la cuture client dans vos prises de décisions. Puis mesurez l’impact des actions, pas des communications en utilisant vos données de satisfaction et de recommandation.

2. Ce qui se cache sous la surface : le silence ne veut pas dire alignement

Une autre erreur récurrente des dirigeants est de prendre l’absence de feedbacks pour un signe d’adhésion.

Mais la réalité est bien différente : les collaborateurs attendent une preuve tangible et nos pas seulement exprimée que leur voix ou leurs signaux sont bien pris en compte.

Selon cette étude d’HBR, 69 % des employés cachent leurs préoccupations à la direction, par peur ou par sentiment de futilité. Beaucoup ont déclaré avoir déjà exprimé leur opinion sans que rien ne change. Et, d’autres craignaient d’être considérés comme difficiles, déloyaux ou à haut risque.

Conseil pratique : créez des espaces sûrs pour les feedbacks comme des enquêtes anonymes, des « tours de table » sans présence hiérarchique ou des canaux dédiés où les idées peuvent être partagées sans crainte.

3. Passez aux actes : alignez processus, outils et priorités

Autre erreur récurrente des dirigeants : déléguer la culture client comme une tâche ou un projet traditionnel, plutôt que de l’incarner.

Mais souvent ce décalage entre posture et incarnation crée une forme de confusion et une pression supplémentaire au niveau intermédiaire.

« La culture n’échoue pas parce qu’elle est oubliée, mais parce qu’elle est mal comprise. Elle est traitée comme une image de marque et non comme un comportement. »

Conseil pratique : auditez et identifiez les obstacles à la culture client et montrez l’exemple. Si la priorité est bien le client, les dirigeants doivent le prouver en agissant en tant que tel. Ils doivent être prêts à renoncer à un projet qui nuirait à l’expérience client par souci de cohérence.

4. Écoutez sans chercher à imposer des croyances

Une autre erreur récurrente des dirigeants consiste à vouloir imposer une vision unique de la culture client alors qu’elle est plurielle. Elle se nourrit en effet de la diversité des points de vue, des métiers, des fonctions et doit être vue comme un sentiment à infuser et à diffuser auprès des tous les collaborateurs.

Conseil pratique : acceptez les tensions et encouragez le débat. Une culture forte n’est pas une culture consensuelle, mais une culture où les désaccords sont gérés de façon constructive.

5. La fausse monnaie de la bienveillance : bannir le superficiel

Dernière erreur récurrente des dirigeants : éviter de gérer la complexité en présentant des avantages souvent illusoires. Cette attitude renforce au contraire un sentiment d’incompréhension vécu comme un refus d’ignorer les problèmes plus profonds.

Mais « la culture ne s’améliore pas en donnant plus aux gens. Elle s’améliore en supprimant ce qui leur fait perdre du temps, épuise leur énergie ou brouille leurs priorités. »

Conseil pratique : supprimez ce qui épuise les équipes (processus inutiles, manque de clarté, surcharge) et mesurez l’impact des actions, pas des intentions.

Vu comme ça, la culture client, c’est donc d’abord une question d‘état d’esprit et de volonté réelle des dirigeants.

* « to change company culture, focus on systems not communication » (HBR de août 2025)