Un faible management de l’insatisfaction client : les causes et les conséquences
Un centre de profit non travaillé
La gestion des réclamations est souvent perçue comme un centre de coûts alors qu’en réalité elle est un centre de profit non travaillé. Cette gestion a même un ROI conséquent et mesurable !
Alors pourquoi souvent on reste au niveau des coûts ?
Parce que passer intellectuellement d’un centre de coûts à un centre de profit, autrement dit que les pertes doivent devenir des gains nécessite d’accepter une chose : tout mettre sur la table et se faire mal. En effet, les réclamations ce n’est pas agréable à accepter parce que ça indique un piètre niveau de performance qu’il faut corriger. Donc, cela demande des efforts à faire.
Apprendre à manager l’insatisfaction client
Ouvrir réellement le capot des réclamations est pourtant source de performance et il même possible de mesurer un ROI sur le sujet. William Sabadie a travaillé et écrit sur ce sujet du ROI pour expliquer ce que rapporte la gestion des réclamations.
Les 2 deux piliers clés selon William Sabadie :
- la fidélisation : la gestion de la réclamation mène à fidélisation par plusieurs vecteurs différents, le rachat, les achats croisés, la diminution des coûts de relation et également le price premium (la faible élasticité au prix).
- la conquête : traiter efficacement les réclamations booste la recommandation par le bouche à oreille et donc les parts de marché.
Knox et West (2014) insistant sur le fait qu’une bonne gestion des réclamations est supérieure à l’impact de l’amélioration de la satisfaction, c’est-à-dire que la baisse des réclamations et leur bonne gestion sont des leviers très puissants de performance marché.
Mesurer la rentabilité d’une bonne gestion des réclamations
L’idée est de partir des réclamations qui ne sont pas toutes exprimées pour plein de raisons. En B2C ce sera car le prix du produit est faible et en B2B ce sera car les achats précédents s’étaient bien passés.
La première question est donc de savoir quel est mon pourcentage de réclamations, quitte à poser directement la question aux clients via une étude spécifique. Cela permet de bien comprendre la diversité des sujets et les mesurer.
Et la seconde question est : quel est leur comportement suite à ce problème : leur NPS s’effondre ou pas ? Pour ceux qui ont eu un problème et qui ne réclament pas, on observe presque toujours un effondrement du NPS. C’est terrible : on perd des clients sans le savoir et on perd également en parallèle leur pouvoir de recommandation.
Le rapprochement statistique des données liées à ces deux questions permet de calculer simplement dans chaque entreprise le ROI d’une vraie gestion des réclamations. On peut ainsi savoir comment procéder pour corriger le tir.
Nos études montrent paradoxalement une attitude souvent très passive face aux réclamations dans les entreprises : « mouais, on les gère comme on peut », «pas besoin de service dédié », « ça coûterait trop cher », « la priorité c’est la conquête ». Mais si on passe au stade supérieur en allant les chercher puis à traiter les irritants à l’origine de cette insatisfaction, on relance la boucle vertueuse de la fidélisation et de la conquête présentée préalablement.
Mais alors pourquoi les entreprises ne se saisissent pas toujours de cette main à disposition ?
Nos diagnostics depuis maintenant plus de 10 ans réalisés auprès de plus de 80 sociétés nous montrent que c’est directement lié à la structure de l’entreprise (organisation et process) et à l’affichage des priorités (la priorité c’est le cash flow à court terme par exemple). L’orientation client de l’entreprise ET des collaborateurs est trop faible pour prendre conscience de la puissance du management des réclamations et d’en faire une priorité.
D’un point de vue organisationnel, la direction n’incarne pas suffisamment ce sens client, les données client ne sont pas assez utilisées ni partagées au sein de l’organisation. De plus, le management de proximité ne laisse pas assez d’autonomie aux collaborateurs pour satisfaire les clients.
D’un point de vue individuel, nous observons systématiquement dans ces entreprises un manque d’automatismes client (ie de sens client) de la part des collaborateurs front et back. Ici, il n’est pas question de compétences mais d’état d’esprit. Peu sensibilisé à l’importance de cette culture client, chacun gère son périmètre en vase clos. Cela se fait sans mise en perspective de la chaîne de valeur client dans l’organisation.
Les projets culture client sont donc vertueux à plusieurs titres : non seulement ils permettent de mettre le client au centre de l’organisation, mais ils offrent ensuite la possibilité de se saisir du management des réclamations en ayant compris et mesuré l’impact en termes de ROI.