La culture client et son importance en entreprise ?

Qu’est-ce que la culture client

Né d’un constat simple, le concept de culture client est relativement récent : les premiers travaux opérationnels remontent à 2015. Des programmes de développement de l’expérience client qui, malgré des investissements considérables en temps, en énergie et en budget, produisaient des résultats décevants.

En recherchant les causes de ces échecs relatifs, les chercheurs ont isolé un point central dans la chaîne de valeur client : le faible ROI des programmes d’expérience client semblait lié à un manque d’automatismes internes pour placer le client au cœur des décisions, tant du côté de l’organisation dans sa gestion des priorités que du côté des collaborateurs dans leur niveau d’orientation client.

Concrètement, la culture client vise à développer l’orientation client de l’entreprise (i.e. pour faire grandir les automatismes client) :

• Les valeurs individuelles des salariés : empathie, écoute, autonomie, responsabilisation.
• Les valeurs collectives : impulsion de la direction, autonomie des collaborateurs et  diffusion de la voix du client.

« La culture client ne s’aborde pas en premier par le côté client, elle débute en interne ! Avant d’écouter les clients, il faut donc écouter les collaborateurs. Traiter les irritants, c’est tout d’abord traiter la racine des irritants clients et faire d’une pierre deux coups. » Arnaud Deshamps. Groupe Nestlé.

Pourquoi la culture client est-elle essentielle ?

La culture client se place donc en amont de l’expérience client : sans culture client vous ne pourrez pas proposer une expérience client Wahou dans la durée et performer. C’est tout le sens du livre de Guillaume Antonietti « Culture client, réussir sa transformation » Pearson 2022.

Si aujourd’hui, les problématiques de culture client préoccupent tant les directions générales que les managers, c’est qu’ils se rendent compte qu’on ne transforme pas une organisation uniquement à coups de normes, de process et de KPI : c’est bien la culture même de l’entreprise qui est en cause. Les seules entreprises ayant réussi un tel recentrage client l’ont fait en s’attaquant aux croyances et aux valeurs partagées au sein de leur organisation, mais aussi aux rites, aux mythes, aux habitudes, etc.

Toutes les études convergent : seule la création d’une véritable culture client permet de transformer l’entreprise et d’acquérir un avantage concurrentiel durable.

Les bénéfices sont :

• Un panier moyen supérieur
• Davantage de recommandations
• Des achats croisés
• Une plus faible réaction aux hausses de prix (élasticité prix)
• Des innovations mieux maîtrisées
• Des collaborateurs plus heureux dans leur quotidien au travail (Great Place to Work)

COS System, pionnier et numéro 1 des projets culture client

COS System, pionnier et seul cabinet conseil 100% dédié à la culture client, a développé des méthodologies exclusives basées sur les neurosciences pour :

• Mesurer l’orientation client des organisations avec précision avec des scores sur 60 dimensions et un benchmark de plus de 50 entreprises, tous secteurs d’activité.
• Mesurer l’orientation client de chaque collaborateur pour identifier les services les plus orientés client comme les plus en retrait, pour les accompagner
• Sensibiliser tous les collaborateurs grâce au jeu propriétaire La Fresque du client.
• Accompagner les directions pour construire, piloter et animer un plan de transformation par la culture client.
• Faire grandir le sens client avec le parcours en ligne COS in mind :

« L’approche de COS IN MIND est totalement différente de tous les autres coachings que j’ai suivis jusqu’à présent ! Cette méthodologie déroulée sur une période de 5 semaines permet d’ancrer les pensées et les actions pour notre travail quotidien. J’ai également très apprécié l’accompagnement au début, au milieu et à la fin du parcours. Nous sommes donc mieux préparés pour bien servir nos clients, tant dans nos magasins qu’au siège. Notre culture du client est beaucoup plus forte ! Si vous envisagez de déployer le parcours COS IN MIND, je vous le recommande à 100 % ! » Juan Miguel DEL AGUILA REYES – DG Kiabi Portugal

L’impact de ces projets est considérable et même mesurable en termes de performance opérationnelle et financière, et ce, dans tous les secteurs et pour tout type d’entreprise, privée ou publique.

Les trois piliers de la culture client

L’implication de la Direction

La culture client concerne tous les niveaux de l’entreprise, mais la décision et l’incarnation reposent sur le Comex. Il doit en effet porter le projet et montrer l’exemple au-delà de la communication interne. Cela peut se traduire de nombreuses manières ; voici quelques exemples pour illustrer l’importance du Comex pour faire grandir la culture client :

• Le Comex doit expliquer pourquoi il lance un tel projet : parce qu’il est garant de performances supplémentaires et de bien-être au travail. Il doit également tout mettre en œuvre pour éviter les injonctions contradictoires au niveau des managers de proximité : avec le fonctionnement en silos, ces contradictions constituent les deux principaux destructeurs de culture client dans l’entreprise.

« Si vous cherchez à développer une « culture client » au sein de votre entreprise, soignez avant tout votre « culture salariés » ! Pascal Demurger – Directeur Général du groupe MAIF

• Créer une direction culture client rattachée au Comex et non mélangée avec l’expérience client. En effet, la culture est liée à un état d’esprit et l’expérience est liée à des procédures.
• La communication interne doit être centrée sur le fait que la culture client est bien l’affaire de tous : commerciaux, marketeux, juristes, comptables, techniciens, logisticiens…car chacun intervient dans la chaîne de valeur client de l’organisation. Toute rupture casse immédiatement la dynamique vertueuse sous-jacente.
• Les réunions du Comex pourraient toujours commencer par le quart d’heure client avec un point sur les irritants et les belles histoires.
• La partie variable des membres Comex et des Directeurs pourrait intégrer une part liée à des indicateurs de satisfaction (CSAT), de recommandation (NPS), de baisse des réclamations (CES)…

C’est en portant réellement le projet que la direction sera en mesure d’infuser ce sens client à tous les niveaux de l’entreprise. De ce fait, les collaborateurs seront beaucoup plus attentifs aux besoins des clients et plus à même de prendre les bonnes décisions pour leur satisfaction.

La responsabilisation et l’autonomie des équipes

Ce second pilier de la culture client n’est pas forcément du seul ressort des ressources humaines, puisqu’il est ici plus question d’état d’esprit que de compétences. Il est aisé de mettre en place des formations avec une validation des acquis, mais notre véritable sujet est ailleurs : comment faire naître et développer des automatismes orientés client ? Il nous semble que les managers de proximité sont les plus à même d’impulser et d’animer cette démarche. Les actions menées doivent parvenir à :

• Faire comprendre à tous que la culture client est de la responsabilité de chacun dans une entreprise : l’engagement individuel est indispensable pour crainter. Même les postes n’étant pas en contact direct avec la clientèle ont un rôle à jouer pour instaurer une culture client à travers l’ensemble de l’entreprise.

• Il s’agit de donner aux collaborateurs l’autonomie nécessaire pour que l’expérience client soit mémorable ou, en cas de friction, reste à un niveau acceptable. Cela peut se traduire concrètement par des gestes commerciaux adaptés à des situations et contextes précis, ou par la possibilité de s’affranchir des scripts et processus standard pour répondre aux attentes clés des clients, en cas d’insatisfaction notamment. Les managers de proximité, personnes clés dans un projet de ce type, doivent pouvoir disposer d’une certaine latitude sous peine de rendre un projet culture client inopérant.

• Sensibiliser et former les équipes sur le sujet pour aligner tout le monde avec la Fresque du client, un book pour les managers et des animations internes dans la durée. En effet, il n’y aura pas de grand soir, la démarche sera itérative et longue.

• Le recrutement peut enfin intégrer un test d’orientation client individuel comme outil d’aide à la décision. En effet, puisqu’il s’agit davantage d’un état d’esprit que de compétences techniques, le faire évoluer s’avère plus complexe que de faire acquérir de nouvelles aptitudes. Les  que sont l’empathie, l’écoute et l’autonomie sont donc à privilégier.

 L’objectif est bien de tout mettre en œuvre pour améliorer l’expérience client sur les touch points de la relation client : en avant-vente, lors de la vente et en après-vente.

Une organisation « centrée client »

Le troisième pilier est plus organisationnel car penser client ne se résume pas à former les conseillers du service client pour répondre aux consommateurs. Il faut accompagner la totalité des collaborateurs, pas seulement le service relation client, à penser client en permanence. Et pour vraiment penser client, il faut :

• Identifier et piloter les attentes des clients à tous les niveaux : nos multiples missions au sein de structures très différentes nous ont montré que ce point est toujours perfectible, soit parce que la direction privilégie la performance financière à court terme, soit parce que l’organisation a oublié le client dans ses process. Voire les deux ! Ce travail au niveau des attentes est capital car il est à la base de la qualité de l’expérience client : si je ne sais pas ce que veut mon client, je ne sais pas ce que je dois lui faire vivre pour qu’il soit satisfait et qu’il me recommande ! Et le pire c’est que les attentes clients vont évoluer (elles ne sont pas figées) et que mes concurrents pourraient de leur côté les faire évoluer. Le mieux est donc que cela vienne de nous, pas des autres.

• Définir les objectifs de satisfaction : attention, il ne s’agit pas de choisir les indicateurs (KPIs), ces derniers ne sont que la résultante de l’expérience vécue. Il est primordial de définir les objectifs, de choisir comment les mesurer, de partager les réclamations pour corriger le tir et de piloter cette satisfaction. Ça ne sert à rien de suivre mon NPS au global si je ne travaille pas sur mes détracteurs !

La promesse (offre de valeur) doit être garantie avec comme objectif d’aller plus loin, c’est-à-dire de créer un enchantement pour fidéliser et permettre ainsi d’enclencher une dynamique de recommandation.

Pour illustrer le propos, nous utilisons souvent chez COS System l’exemple du café qui permet de définir une matrice des attentes à partir des données de satisfaction et de recommandation. Lorsque je rentre dans un restaurant pour commander un café sucré, plusieurs situations peuvent se produire. Si je n’ai pas de sucre, je serai mécontent et il en est de même si le café n’est pas bon. Mais si j’ai du sucre, je ne serai pas pour autant enchanté car un café sucré n’est pas une offre au-delà de mes attentes. En revanche, si mon café sucré est accompagné d’un chocolat (qui ne fait pas partie de l’offre de base) je serai alors enchanté. Mais cette absence de chocolat ne crée pas de mécontentement. Avec cet exemple, nous pouvons comprendre les attentes des clients avec leurs conséquences en termes de satisfaction et d’enchantement.

Une approche réellement « Customer centric » est donc indispensable et constitue un des trois piliers de la culture client, mais en allant bien au-delà du suivi des indicateurs. Et chaque collaborateur, front et back-office, a son rôle à jouer dans la chaîne de valeur du client.

Comment déployer une vraie culture client dans l’entreprise ?

1re étape : mesurer le niveau de culture client dans l’organisation

Il s’agit de faire un état des lieux complet articulé autour des trois piliers de la culture client que nous venons de détailler. Sans cette mesure, il est impossible d’isoler les freins, de remonter les vrais irritants de l’expérience client, d’identifier les blocages et les silos. Cette mesure nommée COS Company constitue les fondations d’un projet culture client, un point A. Sa construction permet de voir l’entreprise sous un prisme différent en mettant l’accent sur la perception par les collaborateurs de l’orientation client de l’organisation et la mesure de l’orientation client des individus qui la composent (état d’esprit vis-à-vis des clients).

Le diagnostic ainsi établi permet d’identifier les différents freins sur les 3 piliers du diagnostic : l’impulsion de la direction, l’autonomie et la responsabilisation et la connexion client. Les scores obtenus peuvent être enrichis d’entretiens ou de focus groups de salariés mais également de verbatims clients issus des enquêtes de satisfaction et du centre de relation client.

En découle logiquement un plan d’action priorisé, affecté et timé à déployer.

Chaque composante du plan d’action doit intégrer les objectifs, mais surtout les bénéfices pour le client et les gains pour l’entreprise. Les moyens à mettre en œuvre découlent en général assez logiquement.

2e étape : lancer et piloter les chantiers culture client

À la suite de la définition du plan d’action, son lancement et donc sa communication en interne doivent être abordés comme un moment de vérité, comme un lancement de produit. Les objectifs sont pluriels :

• Afficher une volonté forte de faire grandir la culture client : les dirigeants sont à la manœuvre et montreront l’exemple.

• Sensibiliser tous les collaborateurs en leur présentant les enjeux et les bénéfices, notamment en leur faisant comprendre que ce sujet est l’affaire de TOUS, plus particulièrement les managers de proximité :

« Soit vous travaillez directement pour le client, soit vous travaillez pour quelqu’un qui travaille pour le client. Si vous n’êtes pas dans l’un de ces deux cas, je vous invite à vous poser des questions. » Frédéric Baletti – Malakoff Humanis

• Détailler les phases du projet pour les embarquer dans la durée.
• Présenter un retour d’expérience d’une société ayant déjà mis en œuvre un tel projet.
• Mettre en place un comité de programme pour co-construire le projet et éviter un effet top-down qui affaiblit la démarche.

3e étape : animer le projet culture client dans la durée

L’animation du projet peut prendre de multiples formes, mais elle doit reposer sur plusieurs principes essentiels qui conditionnent l’impact sur l’organisation car il est ici question de réelle transformation et non pas d’optimisation.

Il faut bien avoir conscience que ce type de projet peut entraîner des transformations significatives et des impacts considérables. Par exemple, si le changement du mode de rémunération variable est jugé essentiel, il s’agit bel et bien d’un chantier managérial, RH et de paie majeur, avec toutes les conséquences que cela implique.

• Il faut éviter de retomber dans un projet d’expérience client : la culture client agit sur l’organisation et l’état d’esprit des collaborateurs. Cette culture permet alors d’impacter l’expérience client qui est processée, scénarisée voire marketée.

• Si la Direction ne s’implique pas dans le projet au quotidien, notamment par des immersions, des lectures de verbatim client, des prises de parole dédiées, le projet sera affaibli. La direction doit aussi porter une attention aux injonctions contradictoires qui plombent complètement les efforts des pilotes du projet : un nécessaire alignement doit être déterminé pour porter les mêmes paroles avec les mêmes axiomes à tous les niveaux de l’entreprise.

• Afin de faire vivre le projet en interne, nous avons constaté chez COS System qu’il était indispensable, surtout pour les entreprises à réseau que les managers de proximité soient le maillon essentiel, un vrai relai, gage de réussite du projet. Ils sont souvent soutenus en transverse par un groupe d’ambassadeurs qui communiquent, forment et accompagnent.

• L’objectif sous-jacent est qu’à terme, chacun ait bien compris l’importance du sujet et qu’il contribue personnellement, à son niveau, à prioriser le client dans ses réflexions et son comportement.

• Il n’y aura pas de grand soir ! La culture client est plus un marathon qu’un sprint ; la démarche s’inscrit dans la durée car le préalable est l’évolution de l’état d’esprit de chacun. Il n’est donc pas possible de dire à un collaborateur « aime tes clients », il doit d’abord comprendre ce qu’aimer un client signifie, l’intégrer dans ses automatismes de pensée avant de pouvoir le vivre au quotidien malgré ses autres priorités.

Conclusion

La culture client est un concept, certes, mais surtout un moyen d’augmenter la performance de l’entreprise et de favoriser le bien-être au travail en allant au-delà de la satisfaction client :

« Ne me parlez plus de « satisfaction client », mais de « culture client » ! La première se base toujours sur les mêmes indicateurs vus et revus… La seconde, en revanche, est un défi que nous devons tous et toutes nous attacher à relever au quotidien. À nous de révolutionner nos pratiques, notre état d’esprit et nos instruments de mesure ». O. GAVALDA – DG Credit Agricole ASA

Un beau programme qui sort des standards des projets traditionnels liés à l’expérience client pour le bien de tous au sein de l’entreprise.

Maintenant, changez de regard avec COS System !