COS

NEWS

Lorsqu’un dysfonctionnement nuit à un client, il n’est pas rare que plusieurs collaborateurs soient au courant… sans que personne n’intervienne.

Les collaborateurs vivent tous les jours des pratiques, process, outils, décisions… qui nuisent à l’intérêt des clients. Pourtant, même avec le soutien d’une Direction qui souhaite voir le sens des responsabilités se développer, personne ne bouge.

Pourquoi restons-nous passifs face aux dysfonctionnements ? Allons voir du côté de la psychologie avec le « syndrome du spectateur ».

Ce syndrome désigne cette tendance troublante à ne rien faire lorsqu’on est témoin d’une situation problématique, surtout en présence d’autres personnes. Ce mécanisme, bien étudié dans les situations d’urgence, s’invite aussi… dans nos entreprises.

Kitty Genovese (en 1964) décrit plusieurs mécanismes pour expliquer le manque de mise en action d’un individu :
– Diffusion de la responsabilité.
– Influence sociale et conformisme.
– Ambiguïté de la situation.

Ces dynamiques, bien que nées dans des contextes extrêmes, s’observent aussi dans nos open spaces ou nos réunions Teams.

– “Ce n’est pas mon rôle” : la dilution des responsabilités en entreprise.
– “Personne ne réagit, donc tout va bien ?” : l’effet d’imitation et la peur de sortir du rang.
– “Et si je me faisais recadrer ?” : la peur des représailles ou de briser l’équilibre politique.

Notre mission consiste à aider les équipes à lutter contre ce syndrome en agissant sur les leviers de la culture client :

1/ Donner le goût de la responsabilité : installer une nouvelle norme sociale via l’exemplarité managériale
Si la culture d’entreprise tolère l’inaction ou décourage les initiatives individuelles, les employés peuvent s’aligner sur l’attitude dominante, même si elle est nocive pour le client.
L’absence de réaction devient la norme silencieuse. L’enjeu est donc d’installer une culture client vivante, portée par les comportements managériaux et non par des slogans.

2/ Résoudre l’ambiguïté des signaux
Un collaborateur peut douter : « Est-ce vraiment un problème grave ? » ou « Ai-je la légitimité d’intervenir ? »
Le manque de clarté sur les attentes et rôles peut paralyser l’action.
Ainsi, nous cherchons à cartographier les « terrains de jeu » : cela permet d’identifier les sujets sur lesquels chaque collaborateur est attendu dans sa capacité à faire appel à du bon sens client, et ainsi, si nécessaire, faire évoluer les pratiques, process ou outils dans une logique de culture client partagée.

3/ Rassurer les collaborateurs de la peur des conséquences
Intervenir peut entraîner des représailles hiérarchiques. Les managers ont la tâche difficile de recadrer, expliquer, encourager sans tuer les initiatives.
C’est tellement plus simple de demander à ses équipes de ne surtout pas sortir des process… Mais une culture client authentique repose sur la responsabilisation, pas sur la soumission aux automatismes.

La volonté d’agir ne tient pas qu’au caractère d’un individu. Elle se cultive dans un environnement qui autorise, soutient et légitime l’initiative.
C’est tout l’enjeu passionnant du travail sur la culture client des managers de proximité.

Auteur : Guillaume Antonietti